格之格VS天威：品牌耗材的道与术-10年过去，大佬在否？

  在经历了“337”调查、全球性经济危机、商务部等四部委联合下发的关于禁止进口回收墨盒的17号公报等一系列利空信息的影响，中国耗材业步入了“冷冬期”，今年六月份，国内最大的通用耗材企业天威进行了大规模的裁员，从一线生产工人到中层管理人员、从新进员工到4、5年以上老员工，均被列入裁员计划范围，是天威近年来规模最大的一次裁员，而部分通用耗材企业更是陷入了破产倒闭的境地，如新威骏、耐力等，大量工厂减产，耗材行业面临“生死劫”。

    据知情人士透漏，国内最大的耗材企业之一天威，墨盒月销售量不到100万个，硒鼓不到20万个，市场急剧下滑约30%，裁员2000余人，而其“裁员风波”大有愈演愈烈之势。笔者禁不住追问：作为国内通用耗材企业的老大哥，何以突然逆转而下，遭遇裁员风波和市场萎缩？

    相比天威，不能不提及其同城的格之格耗材，据格之格耗材相关人士纰漏，2008年格之格墨盒及硒鼓销量稳居通用耗材品牌第一位，市场增长率达到50%，可谓逆市飞扬，欧美市场、日本市场、国内市场继续保持增长，全线飘红。

    作为同城的国内两家最大的耗材企业，怎么会出现如此巨大的反差？带着这些疑问，笔者对这两家企业进行了深入的走访和调查。

    商业模式，扼其可持续发展的咽喉

    中国品牌通用耗材产业的发展由于先天性的不足，致使其发展往往要受制于人，“夹缝中求生存”需要的不仅仅是胆量，更需要智慧。而纵观格之格与天威，则在商业的运作模式上就已经分出了高低，格之格以自主创新、专利技术站住市场，而天威却是以“再生耗材、回收墨盒”为主要的商业模式，通过廉价劳动力从而降低成本的制造方式为主，不同的商业模式，造就了不同的结局。

    “自主创新，以技术赢取市场。”这是市场经济的法则，要想实现可持续发展，必须走自主创新之路，必须打通创新和研发的市场通路，格之格耗材在成立之初，就确立了“自主创新”的核心企业经营理念，投入巨资建立研发中心，并向市场和消费者推出了一系列创新的成果，如推出的专利墨盒技术，采用“无海绵”体技术，可以充分利用墨水；易加粉硒鼓等系列创新性产品，这些产品不仅仅大大降低消费者的使用成本，更是得到了市场的高度认可，而在遭遇爱普生公司的“337”诉讼，国内企业只有格之格耗材一家应诉，并最终取得了专利墨盒继续在美国销售的良好局面，为国内耗材产业的发展赢取了时间和空间，而这些不仅仅是依靠企业的社会责任感和胆魄，更依靠的是对自己产品的自信，对自己专利技术的自信，同时，格之格耗材是国内唯一一家打入日本市场的品牌通用耗材企业。

    而“再生耗材、回收墨盒”的商业模式，则是走贸工技路线，依托的是中国廉价的劳动力和规模化生产，而这种商业模式则面临比较大的政策风险，其政策效应对企业的打击面比较大，随着中国《新劳动法》的颁布和实施，劳动力成本上升，禁止进口“洋垃圾”—进口回收墨盒等一些政策的实施，国内可回收利用的墨盒远远不能满足整个市场的需求，这就为企业的可持续发展埋下了隐患，同时，天威耗材董事长贺良梅在较前就对外称，“解决中国未来通用耗材产业发展的是“付费授权”的模式，就是向原装厂家交付一定的专利费用，从而获取生产的授权，笔者认为，这种意识的本身就是消极的，不利于企业的自主创新和研发。更不利于整个行业的积极发展，而天威耗材今天市场的下滑，可以说，与领导人的这种狭隘不无关系，作为一个企业家，必须要有创新的激情，由此可见，天威商业模式的地基在动摇。

    “我们是走核心技术路线，还是走贸工技路线，这一直是困扰中国制造业发展的最大问题，联想当年的路线之争，在特定时期下，走贸技工路线是正确的，但随着市场环境的变化，企业在积累到一定量变的时候，就必须寻求质变，而一开始就走核心技术路线，从目前的情况看，凡是拥有核心技术和品牌的企业，在这次经济危机中遭遇的问题都比较小，而以劳动密集型行业、低附加值行业为主的制造业，遭遇的困境就比较大。”业内专家解读到，从格之格与天威的巨大反差可以看出，企业欲可持续发展，其商业模式必须符合时代发展的步伐，必须拥有自己的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。

    营销模式，是利益共享还是风险下沉？

    在营销模式的创新方面，不管你怎么创新，其围绕的核心应该是不变的，那就是追求共赢，经销商、消费者、企业三方共赢，这样的营销创新才是符合事物发展规律的，而单纯的追求哪一方赢都是违背规律的，必然会遭到市场的唾弃。当然在营销模式的创新方面，我们希望的是“百花齐放、百家争鸣”。

    就格之格目前的营销体系而言，其遵循的依旧是传统的营销模式，采用垂直营销体系，走代理、分销路线，这种营销模式的最大益处在于和经销商、分销商捆绑一起，使之成为命运共同体，利益共享，总部、分区、经销、分销、终端垂直管理，可以高效的打通全国终端渠道体系，并对物流配送、仓储运输提供更加便利的条件，而目前在全国终端渠道做的比较好的如联想、海尔等均采用此类营销体系，采用垂直营销体系，一方面可以增强经销商对企业的信心，并辅助经销商成长，另一方面，可以通过全国经销体系的一线消费者反馈，及时的进行产品创新和研发，并根据市场的发展，及时的为消费者提供更加优质的产品。

    但天威耗材新推出的“第一快线”网络计划，却走的是扁平化、直销路线，类似于戴尔的直销渠道模式，而这导致的直接结果是，部分经销商利润下降、信心动摇；最近根据戴尔公布的消息，戴尔商用渠道产品由中邮通讯设备公司全权代理，利用中邮通讯的分销能力来提升戴尔的业绩，那么天威耗材，作为国内最大的耗材企业之一，却在直销模式普遍遭遇尴尬期时上马，我们禁不住有一些担心，在行业遭遇困难时，作为行业的龙头企业，应该是和合作伙伴一起，共渡难关，而不是自己想办法率先逃避出来，从而与经销商逐利，以此来动摇经销商的信心，并传导至整个行业，“第一快线”我们现在无法评判其创新的成功与否，但从戴尔这个直销模式鼻祖都在采用复合模式，在可预见的未来，天威耗材也必将会对其现行的营销进行反思。

    在中国市场，我们必须要了解中国市场的本土特性，以及消费习惯，网络购物在美国很发达，但在中国却水土不服，易佰购物在美国盈利，但在中国市场却是亏损，这与中国消费者的心态和习惯有关，作为本土化的企业，更应该关注本土市场的发展，当地消费者的消费习惯，同时，作为行业的龙头企业，在遭遇行业和经济困难时期，更应该从行业的大局出发，以维护整个行业发展为己任，从而积极打造和谐的产业链，而不是抛家舍子，自己奔命而去，我们需要的是信心，需要的是整个耗材产业齐心协力，共同抵御难关的信心。

    另据格之格相关人士纰漏，在目前遭遇行业“冷冬期”，格之格将大力扩张渠道，并举行大型的优惠活动，推出新老客户同游新马泰等回馈活动，给经销商以让利。只有使渠道商从中得到利益，渠道商才会真正的和企业形成命运共同，利益共享带来的结局是产业的和谐，而风险下沉，则必然会带来产业断链，经销商与企业同床异梦，致使陷入更大的风险。

    社会责任，衡量企业发展的道德标尺。
 

“一个企业家身上应该流着道德的血液。只有把看得见的企业技术、产品和管理，以及背后引导他们并受他们影响的理念、道德和责任，两者加在一起才能构成经济和企业的DNA”，这是温总理23日在纽约回答有关中国食品安全的提问时说的一番话，作为一个优秀的企业家，其身上必须流淌道德的血液，这样才会在物欲横流的今天，把握好正确的航向，从而引领企业健康、可持续的发展。

    在格之格的荣誉殿堂里，悬挂着与中国儿童基金会合作成立的“纳思达天使爱心基金”，格之格耗材通过向全球的供应商和经销商、终端等募集数百万资金，从而对家庭贫困的白血病患者进行救助，从基金成立之初，已经对数十位孩子进行了救助，而这仅仅是格之格耗材尽社会责任的一个开端，伴随着在终端募集爱心基金数量的增加，将会加大救助范围，汶川地震，纳思达立即组织员工，进行现场募集捐助等等这些义举和善举，时刻都在体现着纳思达的企业文化和理念，以高度的社会责任感来回报社会。

    而我们从天威耗材此次“裁员风波”，却没有看到一个企业家应有的社会责任，“天威大幅裁员引发员工不满”等类似帖子网上遍地都是，这无疑为整个中国品牌通用耗材业抹黑，伤害的不但但是天威耗材的品牌，而是整个耗材产业的常态发展。

    决定一个企业的成功与否，其蕴含的因素很多，但企业选择的是短期逐利的“术”还是持之以恒的“道”，这需要一个企业的全体智慧，在中国通用耗材这个新生发展的行业，中间经历一些困难是挑战，也是机遇，只要大家齐心协力，没有过不去的“火焰山”。